今天我们主要呈现的是海底捞如何以组织系统之力应对疫情危机，虎嗅希望以此给更多企业提供应对时艰的借鉴。

以各种方式支援医治一线，同时快速进行内部调整以减轻企业损失，也是企业在追求生命力。救人，亦要自救。

失去的与该准备的

眼下的疫情无疑是一场艰险的压力大考，强大的组织能力变得尤为重要，且非一日之功。

4、之前忽略了对隔离人员心理的关注，改为安排心理专家每天与隔离人员电话沟通。

“一旦监督和训练两方面从日常管理中缺失，即便度过此劫，企业仍然要面对组织无序无执行的状况。”吴亚兰则对虎嗅Pro说。

2.2.1 每个办公室或区域至少配1个耳部测温计及1个水银温度计；

除了要安置大量门店员工之外，海底捞还涉足了食品生产（颐海）及食材供应链（蜀海），这意味着还有一大批工人、生产人员需要被妥善安置。

更需要做一个压力测试：如果销售下降10%、20%、30%，你的各项经营要素会出现什么样的变化？”

“这个时间节点很神奇，大规模的餐饮企业都按照惯性思维（来准备现金流），因为此前没有任何征兆，是如果提前报出来的话，肯定大家就会有留够充足的现金流。”成都大龙燚的董事长柳鸷对虎嗅Pro表示。

虎嗅在未来若干天内，将持续关注那些在这场突如其来的危机中，坚守企业本分的同时当好社会公民、坚持为社会创造价值的同时、也在为自己的明天寻找生机的商业力量与科技力量。它们快速应变，临危不惧。

2.2.2 办公区域洗手间同时配备洗手液、75%消毒酒精，便于员工洗手后及时消毒。

③ 各部门因工作需要必须返岗的人员，由专人负责确认员工往返时间、乘坐交通工具及车次信息、接触史信息、途径信息、是否去过湖北、健康信息、体温信息等内容，符合条件的，安排梯度返回，切不可同时返回，以缓解工作地住宿压力。

疫情持续之下，这真的是从牙缝中挤出来的物资。1月30日，海底捞不得不在简报中承认：

“这个时机太切中餐饮要害了，春节这波，餐饮只要开门都能赚很多，做七天赚两三个月的钱，但因为疫情，损失惨重。”上手快业务耳机创始人及CEO许星告诉虎嗅。许星在研发BD这款用以服务餐企一线员工效能提升的耳机的过程中，接触了大量国内腰部以上餐饮企业，对他们的现状颇为了解。

“也只有海底捞这样的深口袋有底气这么做。”几位餐企老板如是对虎嗅Pro感慨。参考海底捞2019年中期报告数据，据虎嗅Pro粗略计算，海底捞休市9天，仅门店营收损失+支付员工成本就要超过7亿元。何况这是春节，是绝大部分餐企都能把营收翻一番的黄金档期。

仅从销售额损失和员工成本支出来看，海底捞休市9天，已损失了超过7亿元。

考虑到此时正值春节，海底捞的实际损失应该只多不少。

第三副总指挥施永宏负责指挥各区域城市指挥部就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。“我们会按照国家法律法规和各地政府的具体要求和企业的实际情况，合法合规地发放员工的工资。”周兆呈表示。

为此，海底捞架构起了一套战时组织。

1月26日时，海底捞还特意在简报中提及“总指挥部组织工厂全力以赴加大生产能力，保质保量供应市场。”

人员到岗率会是多少？开工率会是多么？什么时候达到正常状态？上游供应链的情况如何？下游的渠道网络情况如何？业务与武汉、湖北区域关联度怎么样？

不止如此，海底捞连外卖业务也全线暂停。

现在这个时候，我认为所有中小微企业需要非常严肃地测算一下，根据你自身停工或不能正常开工的影响、上下游的影响，你的现金流会有怎么样的变化？会出现样的影响？如何应对？

④ 在外住宿员工上下班期间必须佩戴防护口罩，不乘坐公共交通工具。

执行董事施永宏担任第三副总指挥，负责物资供应分配；

根据海底捞2019年中期报告，截至6月30日及截止该日止六个月内，海底捞从国内市场获得的收入为104.2亿元，简单粗暴计算，平均每天（按6个月180天计算）海底捞的国内收入为5789.6万元。套用这个单日收入数据，海底捞休市9天，损失收入约为5.21亿元。

流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。事实上，任何一个组织机构都必须是按照流程将人组织起来。

对于中小企业而言，形势的确不容乐观。

2.1.1消毒区域：

由董事长张勇担任总指挥，负责组织架构搭建；

1.1返工要求

对于海底捞的信息情报反馈机制，笔者在2015年就领教过一次。当时我采访了张勇，在对话中，我提及自己在海底捞北京某家门店的两段见闻，但并没有告知他具体是哪家店，他当时被我问的有些懵，毕竟此时海底捞全国已有109家门店，而张勇早不关注这些细节。结果次日一早，张勇找我确认，你说的事情出自xx门店，并向我解释了两件事的具体来龙去脉。当时我便震惊于海底捞这种快速准确的事后追溯能力和信息网络自上而下的通达程度。

同时，根据中期报告，海底捞海内外员工总数为88378，其半年总员工成本为36.52亿元，相当于海底捞每天支付的员工成本约为2029万元。就按这个数字计算，休市9天，海底捞若正常承担员工成本，则要为此付出1.8亿元的人工成本。

⑤ 不得安排出差，如有特殊情况，出差前必须给员工提供N95口罩，要求员工路途中必须佩戴口罩。

作为国内唯一一家年营收破百亿的餐饮企业，25岁的海底捞如今正值盛年，是国内诸多有心做大的餐企的唯一标杆。其创始人张勇本人虽只是技校毕业，却精于管理之道，在很大程度上，他以系统化的管理能力令550家门店、10万员工（含蜀海颐海）都能输出高度标准化且有质量的服务。

“基于运输条件的限制、疫情发展的不确定性、以及需要更多时间与专家对颐海内部疫情防控流程和实施细节进行推敲，颐海董事会决定将颐海恢复生产日期由2月2日推迟到2月6日。同时希望尽快启动马来西亚柔佛州颐海天然食品公司、美国加州的熊猫贸易及制造公司、金星食品公司等工厂的生产，满足海外市场以及补充国内市场的部分需求。”

对于所有餐饮企业而言，此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击与挑战也正源于如上两件事。

生产及供应链挑战

我们假设不久之后疫情逐渐平息，但这并非意味着警报完全解除，那时，如果餐饮企业的一线员工警惕性不够、执行力不足，安全风险反而更大。

西贝莜面村创始人贾国龙前日接受媒体采访时也提到，“本来预估春节所在月份能有七八亿（收入），现在七八亿的生意突然变成0，进项没了，你还得付出。”

海底捞这套应战组织架构中，均按梯级设立后备人选，任何一个层级人员若出现发烧等症状，立即由后备人选接替指挥，保证每个城市/区域的决策大脑始终能够运转下去，而不会因为一人倒下而面临群龙无首的窘境。

④ 培训返厂人员在返厂途中需注意做好个人防护工作，必须配戴一次性医用口罩并4h更换一次，勤洗手、不握手，返程途中避免与人近距离交谈。

人员安置与管理

这样的组织管理能力，在海底捞应对本次新型肺炎疫情危机之中，也体现得淋漓尽致。

同天，海底捞成立武汉现场总指挥部，由武汉五店店经理李娜担任现场总指挥，全权主责武汉地区27家门店疫情应对工作和员工安置。店经理余辉、李海超、蜀海物流城市经理林书波担任副指挥，27家门店店经理作为组员。

由于3万名员工留守在不同城市，海底捞为了确保他们生活起居符合防疫要求和标准，并能及时根据当地政府统一安排进行调整，总指挥部决定按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。

直言不讳的说，这样一家企业缺少的是一个强有力、能执行的保障系统，同时人才梯队建设尚没有明确规划，以至于一线运营人员能力参差不齐。

一、工厂、城市、职能部门返岗人员要求

挑战第二问则是：从几百到数万人的企业，如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？

2.1.2消毒方法：250ppm的消毒液托地或毛巾擦拭。

2、消毒范围不能是局部，应按方案对本单位全部活动区域进行全面消毒；

海底捞方面表示，在此次演练基础上，海底捞在全国范围内持续检验、改进演练方案，供海底捞门店、蜀海和调味料公司颐海借鉴。

海底捞还决定，采用自建工厂、OEM代加工以及与所在国供应链合作的多种方式，在半年内将供应链产能大幅度提高。

甚至，连这家餐企的相关负责人都在问：“一旦针对疫情的社会情绪趋于平缓，强制性政府指令随之撤掉，门店不再去执行防疫期间如此严格的消杀，该怎么办？”

疫情蔓延之后，担忧、恐慌等情绪也随之在社会上、员工中散播开来，会产生这种情绪虽属人之常情，其中却孕育着不安定因素。为此，海底捞总指挥部立刻搭建起16人的心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。第一副总指挥杨小丽负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。

疫情之下，人们放弃了出门，吃饭成了个问题，此时对方便食品的需求和鲜菜需求大幅被拉升，而颐海除了生产底料之外，还生产自热火锅和自热米饭。这听起来是个利好。

1月24日，海底捞在北京、上海、广州、深圳、郑州、西安六个门店数量超过30家的城市建立指挥部。

首席运营官杨小丽担任第一副总指挥，负责门店员工安置与防疫；

早在2020年1月3日，‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注，海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》，特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎，应避免外出至人群聚集地。

“这种战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。”周兆呈对虎嗅Pro解释。

当下这场抗疫战争，是这个国家、全体民众本能地在追求生命力。

吴亚兰有13年餐饮及酒店行业的从业经验，辅导过数十家国内一线连锁餐饮企业完成组织变革。据她观察，眼下众多餐企开店速度非常快、规模迅速扩大，但其组织能力和管理能力没有相应跟上，疫情爆发之后，这样快速扩张但内功不足的企业开始为此短板买单。

2.1.4对空调系统滤网进行清洗及消毒。

截至今日（2月3日），海底捞在中国境内的550家店（海底捞2019年上半年报数据）已经“熄火”了9天。

“如果是春节前还好办很多，春节档口爆发，这就很困难，因为第一，股东们春节要分红，第二，年终奖和绩效也全部发放完了，所以这时候爆发疫情，企业的现金流就很尴尬，因为财务做预算的时候，是把春节期间的收入规划进去了的。”